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內涵精細型多元化:房企良性發展的最佳路徑

多元化之路:

從“居者有其屋”到“居者優其屋”

      近年來,我國的房地產企業紛紛開始進行業務多元化轉型。據統計,百強房企中有97家布局了多元化業務,由住宅開發向物業服務、長租公寓、養老、影視、金融、教育、新能源、食品等多個領域延伸。走多元化之路的初衷,是為了平衡業務波動,實現業績可持續增長。房企多元化業務的開展,基本沿著“主業的多元化”、“機會主義的多元化”和“業務徹底轉型”3條不同路徑進行。

       在這場轟轟烈烈的多元化轉型之路上,龍頭企業占據優勢,以主業作為重要砝碼開辟新戰線;中小企業受資源限制,布局相對單一,有的房企甚至選擇徹底轉型。然而,轉換賽道無法一蹴而就,有的大型房企經過近10年的多元化轉型發展后,利潤源頭主要還是地產開發業務,業務多元化轉型并不成功。有的中小房企尚未找到轉型法門,結局可能更為不妙。于是,預期中支撐企業可持續發展的多元化業務不僅未能帶來可觀收入,甚至嚴重虧損、拖累主業,有淪為“雞肋”之嫌,并導致企業在業務多元化探索之路上進退維谷。

       有的房企在新業務探索方面不具備競爭力、不熟悉行業形勢、不掌握核心技術、無骨干人才支撐,導致業務多元化轉型的成效不盡如人意。如果說,隨著中國城鎮化的逐漸成熟、住宅市場增量擴張的“黃金時代”逐漸落幕、房地產市場增長趨勢整體放緩,以住宅開發業務為主業的房企實施業務多元化轉型已屬必然,那么,問題的關鍵在于,房企的業務多元化之路到底應該通向何方?

        事實上,房企的業務多元化之路一直有兩個方向:一是跨界擴張型多元化,主要向非相關領域進行業務延伸;二是內涵精細型多元化,主要是在與本行業的相關領域“精耕細作”。兩相比較,跨界擴張型多元化更為人所熟知,也更具誘惑性,但其方向太多反而容易導致核心競爭力喪失,因此成功者寥寥;而內涵精細型多元化不僅能避免跨行業競爭的諸多弊端,還能順應中國房地產業由“粗放式”向“內涵式”轉型的趨勢,逐步消解房地產業不平衡不充分發展的問題,更好地滿足人民日益增長的美好生活需要。從企業層面來說,內涵精細型多元化是對自身業務優化整合的過程。通過清理非核心業務和加強核心業務經營,將產品和服務的狀態盡可能調整到能創造更多利潤的成長期狀態或成熟期狀態,形成適度的多元化狀態,進而實現企業的持續發展。從行業層面來說,可以在縱向和橫向兩個維度來看內涵精細型多元化:在縱向維度來看,是從戰略思維角度重新梳理產業鏈,向上游領域延伸、向下游領域發展,進行資源再整合、價值再挖掘;在橫向維度來看,是依托已有的客戶資源,探索與客戶需求密切相關的市場空間,在高質量發展階段,向“專、小、特、精”4個方面進行長期培育,進行業務增值。

       中國基本告別了住房總量短缺時代。2018年我國城鎮人均住房建筑面積達39平方米,城鎮住房套戶比接近1.1,住房供給數量總體平衡。但還存在住房供應結構和供應關系欠佳的“不平衡”和房地產發展質量偏低的“不充分”。前者主要體現在結構性、區域性不平衡,一二線城市房價不斷上漲,三四線城市陷入庫存積壓的窘境,高房價和高庫存并存;后者主要體現在新建住宅不夠精細,產品服務升級緩慢,老舊小區配套設施不完善、缺乏管理和日常維護。

       因此,房企能否回歸本質、做好產品和服務、滿足從“居者有其屋”到“居者優其屋”的多元化發展訴求,就顯得更為重要。越來越多的房企意識到,未來只有更好滿足人民對美好生活的向往,房地產業才會迎來新的春天。

       與2018年大幅擴張多元化的態勢相比,當下房企業務多元化的熱情在減退,但也少了些盲目、多了些冷靜,很多房企都明確提出要在收斂聚焦、剝離非核心業務的基礎上,推進地產業務和其他業務的協同發展,除了保持對物業服務等成熟業務的投入并提升其精細化水平外,還開始持續深耕適合自己的特色業務。

       從國際經驗來看,世界上主要有兩種具有代表性的房地產開發模式:一種是從融資、買地、建造,到賣房、管理都以開發企業為中心的“香港模式”。房企作為“全能開發商”扮演著項目全過程中的各種角色,逐漸形成幾家大型房地產集團,行業集中度相對較高。新加坡也有以凱德集團為代表的大型房企,業務范圍同樣貫穿房地產價值鏈,涵蓋住宅、商務綜合、商業零售、休閑娛樂、服務公寓、金融服務與信托基金等,規模效益可觀。另一種是以市場化資本運作為主、注重專業化細分和協作的“歐美模式”。專業分工明確,形成一條橫向價值鏈,房地產金融、開發、中介、流通等環節普遍由不同專業公司負責,各自都專心致志深耕經營,相互之間協調共存。不同企業根據自己的專業特長而專注于某個細分產品市場,比如寫字樓、購物中心、郊區別墅群或退休社區等都有專門的開發經營公司。而面對新的市場轉變,企業進行業務拓展時,基本集中在行業內部,將其多元化的發展和房地產產業鏈有機聯系在一起,各大業務之間相互支持。在專業分工基礎上衍生出的共享型模式,更是將住房產品和服務緊密聯系在一起。合作建房作為歐洲重要的住房供應體系之一,由業主、企業、政府等主體共同籌集資金、謀劃方案、設計房屋并進行管理,將個性與公平融入開發建設居住體驗的全過程。房地產業已朝服務型行業過渡,越來越多的房企正集中精力提高服務的品質,同時創造新的市場與客戶。

      海外房地產業歷經數百年的發展,已經形成了良好的產業生態和專業化分工體系。由于地緣關系和土地制度等方面的原因,內地房企在市場化初始階段普遍采取了“香港模式”。但與香港、新加坡不同的是,內地房地產市場巨大,地域特色、經濟發展、人口結構等方面差異顯著,房地產開發必然向更加專業化、細分化的“歐美模式”轉變。專業化程度越高、產業鏈上的單元細分度越高,才越有利于整合資源和組織社會化大生產,促進房地產業發展更平衡更充分。

三點關鍵:

走好內涵精細型多元化之路

那么,房企應該如何實施內涵精細型多元化?關鍵是要做好以下三點:

一是需要差異化定位以適應良性競爭。未來房地產業將是多層架構的,市場細分化、經營專業化是良性競爭的必然。一線房企,在快速增長時期曾大力推行標準化產品線的復制、連鎖開發,以降低成本、實現規模效益;在新時期則需要轉變過去的思維,提供差異化個性化的產品和服務。多項目、多城市、多類型的“三多”房企,應該依托規模經營優勢,優化產品結構、延伸產業鏈條、提升服務品質、采取精細化管理。普通大中型房企,在首次置業、改善型置業、高端置業、老舊小區改造、養老公寓等不同專業領域塑造品牌價值。根植地方的本土房企,深耕核心區域,挖掘地方文化,承擔社會責任,與城市共榮、與居民共生。中小型房企,則應在具備專業廣度視野的前提下,根據自身特長在細分市場鉆研深度,在市場協作中發揮專業優勢。不同類型的房企采取差異化定位,在房地產業形成從廣博到精專的不同特色,通過產品與服務的獨特性,提高顧客滿意度,提升企業價值。

二是需要多樣化產品以匹配細分需求。在租購并舉的新時代,住房市場需求進一步細化,不同的租購群體對住房的品質、地理位置、社區公共設施等細分領域的需求均有不同。如租房群體更喜歡選擇靠近市中心的區位,重視住房環境中休閑生活設施和軌道交通設施的設置;購房群體則更關注周邊是否有優質的教育資源。在租購群體內部,由于現有住房條件、經濟能力和年齡結構的不同,差異會進一步細化。房企應充分把握租購群體的多層次需求特征,優化住房產品設計,促進產品與需求在結構、質量上的匹配。對于安居這一基本功能,首先要提供經濟性住房以滿足中低收入家庭的基本居住需求,然后通過各種檔次的租售住房來改善中高收入家庭的居住狀況。在居住環境等方面,要綜合考慮青少年、獨立養老人群等的特殊訴求,匹配相應的教育、養老等配套設施,并在綠色住宅、健康住宅方面進行有益的嘗試。

三是需要定制化服務以適應個性追求。人民的美好生活需求中,對于物質相關的“硬需求”相對下降,而對服務、文化和環境相關的“軟需求”相對上升。房企也要順應客戶的需求轉變,升級服務內容和品質。“以人為本”的服務,需要豐富完善的定制化體系。房屋的設計、保養、維修、經營、改造以及和住房相關的社區生活服務,都是新時代房地產服務定制化的切入點。只有深入了解并細分客戶群,才能更有針對性地提供人性化和定制化的系統服務。房地產作為一個居民長期消費的產品,所涉及的服務周期相應較長,為客戶提供長期持久的服務也是穩健提升產品附加值和企業競爭力的有效方式。對于發展物業服務具備天然優勢的房企來說,可延續銷售服務中的優勢、提升售后服務的水平、提供物業服務的長效維護,實現業務增值。

       新時代的房地產業將逐步從產品時代進入平臺時代,房企也將從單純的開發商向優質服務商和專業運營商轉型——從單純的房地產開發業務為主,向更加人本化、生態化、智慧化的社區服務轉型,向更健康、更安全、更宜居的城市運營服務轉型。多元化轉型不僅要做多,更要做深、做精、做透;不僅要多輪驅動,更要穩健前行。歸根結底要為人民群眾創造更有活力和魅力、兼具外在與內涵的高品質生活空間。

       內涵精細型多元化,對單個房企來說,是精準聚焦而不是盲目擴張,這樣有助于提升核心競爭力與可持續發展能力。對整個房地產業來說,是更加豐富完善的產業生態系統。對整個社會來說,則是有利于加快實現“居者有其屋”和“居者優其屋”,讓人民群眾享有更加美好的生活。

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